Magyar
EnglishKeresés
Találatok
Stratégiai tervezés
- 1994
A Könyvtári és Informatikai Kamara képviselőtestülete az 1994. esztendő elején úgy határozott, hogy azt az újfajta szemléletet, azokat az elemzéseket, módszereket, melyeket a könyvtári marketing és menedzsment jelent, minél szélesebb körben - az angolul nem tudó -gyakorló könyvtárosokkal is meg kell ismertetni. Ezért szerveztünk 1994. október 10-14. között Lakitelken e témában szemináriumot, melyet Maurice B. Line neves brit könyvtári és informatikai szakember vezetett Sheila Corrall-lal, a birminghami Aston Egyetem könyvtárának igazgatónőjével. A programot - a könyvtárosokat leginkább érdeklő területek problémáiból - ők állították össze. így a Kamara minden tagja számára meghirdetett szeminárium tematikájának egy részét végül is a résztvevők alakították ki. A két előadó megkapta a harmincnégy hallgató kérdéseit, a megoldandó problémákat és minden könyvtárról egy-egy önportrét is. Ezt kiegészítette a hazai ágas-bogas könyvtári helyzet ismertetése. Az összeállított tematika leglényegesebb jellemzője a flexibilitás lett. A kitűzött cél teljesítése mellett az egy-egy témakör kapcsán a helyszínen felmerült gondokra is megkapták a lehetséges, alternatív válaszokat a hallgatók. Az előadók kiindulópontja az volt, hogy a menedzsment nem csupán a könyvtári irányítást jelenti, hanem a könyvtári munka minden fázisát is át kell, hogy hassa. Ezért ennek a fajta …
Tovább a műhöz
A könyv a „Vezetőképzésért Alapítvány” támogatásával készült. A IV, V. és X. fejezet alapjául szolgáló tanulmányok az Országos Tudományos Kutatási Alap 1294. sz. programja keretében készültek. | Különböző szakmai fórumokon egyre többször hangzik el, hogy a vállalatok sikeres privatizációjához nem elég csak a tulajdonosváltást végrehajtani. A privatizációt követő piacosítás során igen sokféle változtatást kell végrehajtani a vállalatok szervezetében. Az egyre nagyobb piaci versenyben ma már nem kell a vállalati vezetőket arra ösztökélni, hogy fejlesszék cégük marketing szervezetét, vagy hatékonyan működő ügynökhálózatot építsenek ki, estetleg javítsák controlling munkájukat. Az említett beavatkozások a vállalatok szervezetébe a siker alapvető kritériumaivá váltak. Jogosak azonban olyan kérdések is, mint: Mi a helyzet a vállalati személyzeti munka területén? Mit kell tenni ezen funkció korszerűsítéséért? Mielőtt a kérdések megválaszolásába belekezdenénk, feltétlenül utalni kell a következő két ellentétes tendenciára. Egyrészt rá kell mutatni arra, hogy a vállalati személyzeti munka számos okból kezd itthon is reflektorfénybe kerülni. A rendszerváltás és a hozzá kapcsolódó gazdasági struktúraátalakítás nyomán jelentős munkanélküli réteg jött létre hazánkban. Ennek hálózata (átképzési programok stb.) számottevő támogatást igényel a …
Tovább a műhöz
Szinte látom a fejcsóválást, „ha a szerző képes volt több, mint 500 oldalt összeírni, miért nem tudta elmondani mindazt, amit fontosnak gondol?” Valóban, ez a tankönyv némileg terjedelmesre sikeredett, ezért azt a tanácsot kaptam, hogy újak hozzá használati utasítást, hogyan kell használni. A tankönyv elsősorban a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kara mesterképzésben résztvevő hallgatói számára készült, de nem kizárólag csak rájuk gondoltam a munka során. A szervezeti viselkedés olyan tantárgy, amely kicsit „öszvér” jellegűnek tűnik, mivel több tudományág is szolgáltat hozzá anyagot, így igen sok olyan ismeretet is tartalmaz, mint például az általános menedzsment könyvek. Hasonlót, de nem ugyanolyat! A szervezeti viselkedés esetén a hangsúlyok egyértelműen a szervezet egy bizonyos szereplőjén vannak: az emberen. Éppen ezért nemcsak a mesterképzés hallgatói használhatják, de a gyakorló szakember - üzletember - számára is készült, egyes részei hosszabbak is - szándékosan - ahol úgy gondoltam, a gyakorlat hasznosíthatja a szélesebb körű ismereteket. A könyvet azzal a
szándékkal is készítettem, hogy az egyes fejezeteket, ha szükséges, önmagukban is lehessen használni. Igyekeztem választási lehetőséget biztosítani a könyv oktatójának is, és a hallgatóknak is, lehet belőle annyit használni, amennyire szükségük van. Amikor a könyv készült, több …
Tovább a műhöz
A tehetség fogalmával foglalkozó szakirodalmak többsége külön-külön tárgyalja az oktatásban (közoktatásban és felsőoktatásban), illetve a vállalati szférában alkalmazott tehetségmodelleket. Jelen mű célkitűzése, hogy több szempontot is integráljon annak érdekében, hogy az Olvasó – elsősorban a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar (PTE KTK) Tehetséggondozás c. kurzus hallgatói – számára széleskörű betekintést nyújtson a tehetségkutatás különböző témáiba. A helikopter-perspektíva segíthet abban, hogy globális rálátás alakuljon ki a tehetséghez kapcsolódó fogalmakban. Ahogy a tehetség is sokszínű és sokféleképpen jelenhet meg, úgy a hozzá kapcsolódó elméletek és megközelítések számossága is igen nagy. A jegyzet három főbb kérdéskör köré csoportosul: 1. Ki, vagy mi a tehetség? Tehetség építőkövei, tehetségmodellek, tehetséggondozási módszerek és a mentorok szerepe, munkaerő-piaci elvárások és kompetenciák fejlesztése. 2. Melyek a szervezeti tehetségmenedzsment (TM) stratégiai kérdései, fókuszai, technikái, sajátos nézőpontjai? Hogyan határozzák meg a vállalatok saját tehetség definíciójukat, mit tartalmaznak a TM programok, és mit jelent a talent pool? 3. Melyek a tehetségek globális és régiók közti áramlásának okai és következményei? Globális tehetséghiány, elvándorlás, koncentráció, területi vonzerő és megtartóerő. | Dr. …
Tovább a műhöz
Általános iskolai osztálytársam, Kim kis növésű volt, és Dél-Koreából származott. Körülbelül tizenkét évesek lehettünk, amikor az osztálytársaink pubertáskori csúfolódásba kezdtek: „Rizszabáló!”; „Hülye rizszabáló!” Ezt természetesen lehetett még fokozni. Néha lökdösték is, vagy elvették tőle az iskolatáskáját. Kim ezen mindig nevetett. Az iskolatársaival ellentétben én tudtam, hogy Kim mesterfokon űzi a taekwondoo-t. Tizenkét évesen már az első mesterfokozatnál tartott, „feketeöves” lett. Kimnek lélegzetelállító ereje és önuralma volt - így hát, amikor újra és újra ilyen kötekedések céltáblájává vált, rendszerint elővette rokonszenves mosolyát. Minden gőg vagy lekicsinylés nélkül. Egyszerűen csak mosolygott a fekete haja alatt. Sohasem tudtam megérteni. Az ilyen helyzetekben ugyanis mindannyiszor mellette álltam, és mérgemben azt gondoltam: „Ó, Kim! Szedd már össze magad! Meg tudod csinálni!” Kim azonban nem strapába magát. Velem ellentétben ő tudta, hogy nem szükséges harcolnia. Az élet megtanította arra, hogy ne „muszájból" harcoljon. Kim fizikailag és mentálisan is szuverén személyiség volt. Trénerként Ön, és én sem riadunk vissza attól, hogy nehéz helyzetekkel szembesüljünk egy-egy tanulócsoportban. Még húszéves tréning-pályafutás után sem. Léteznek olyan résztvevők, akik szünet nélkül piszkálódnak: „Ön tényleg elhiszi, amit …
Tovább a műhöz
Elfogyott az első kiadás. Pár ezren megvették, néhány ezren el is olvasták, vizsgáztak belőle, utánanéztek a kisebb esettanulmányoknak, elgondolkodtak. Ha egyetemi hallgatók, talán elindított valamit az informatikáról és annak vállalati szerepéről való gondolkodásban. Ha oktatók, publikáló kutatók, talán inspirálta őket továbbolvasásra, modellek felállítására, más források felkeresésére - hiszen a szerző feladata ebben a műfajban gondolatok ébresztése, „alapanyag” összeszedése és jó
elrendezése ahhoz, hogy mások azután úttörő gondolatokra jussanak belőle. „A tökéletes vezető tökéletes adathiányban is elboldogul” - írtam Murphy nyomán a 3. fejezet mottójaként: nos, tökéletes vezetők nem léteznek. Akik így dolgoznak, nem sokáig vezetők - legfeljebb hasonlóan rövid karriert befutó politikusok. A világ ma adatok megszerzéséről, információszűrésről, tudásmenedzselésről, s - ezek eredményeképpen - megalapozott döntéshozatalról szól. Az információ hatékony kezelése ma hatalmat ad. Hatalom az adatok megszerzése, hatalom az információk megfelelő helyre történő eljuttatása, hatalom a szükséges tudással rendelkező emberek alkalmazása - egyaránt igaz ez a modem politikai életben, a hadviselésben, az ipari fejlesztésben, az egyéni életben, az üzlet miért lenne kivétel? A menedzserek azonban szkeptikusak és idegesek, ha ismét informatikáról beszélünk nekik, …
Tovább a műhöz
Eljött hát ez az idő is, Tanár Úr! Valamikor régen, úgy bő 25 éve, még hallgatóként kerültek először kezeim közé emlékkötetek, melyek ugyan nem voltak tankönyvek, de egyes tárgyak esetében közkedvelten adta fel az oktató ajánlott irodalomként. Nem értettem, hogy mi végre is vannak ezek az irományok. Aztán PhD hallgatóként, illetve ifjú oktatóként már kaptam lehetőséget arra, hogy társszerzőként becsatlakozzak bizonyos írásművekbe. Kezdtem megérteni, hogy egy tudományos pályafutás végén, vagy egy kerek évforduló beköszöntével az ünnepelt számára milyen megbecsülést jelző és megható gesztus, hogy a pályatársak, volt tanítványok és barátok meglepik kollégájukat olyasvalamivel, amit csak ők adhatnak: saját gondolataikkal. Egy egyetemi oktató pályája után ugyanis nem marad épület, vagy egy szép szobor, vagy egy jól megszerelt autó, csak a gondolatai élhetnek tovább a tanítványaiban. Átlépve oktatói/kutatói/menedzseri pályám delelőjén, egyre fontosabbá válik számomra, hogy gondolatokat ültessek el mások fejében, és ezt a mintát Farkas Ferenc professzoromtól, mentoromtól, főnökömtől vettem át. Nem az a fontos, hogy ÉN mit akarok elmondani, NEKEM mi a véleményem, hanem az, hogy akinek mondom, az jobbá, többé, nemesebbé, értékesebbé váljon. A fiatal – bocsánat a régies kifejezésért – értelmiségi legfőbb erénye lehet az, hogy gondolkodik, véleményt és …
Tovább a műhöz