Személyzeti, emberi erőforrás menedzsment

A könyv a „Vezetőképzésért Alapítvány” támogatásával készült. A IV, V. és X. fejezet alapjául szolgáló tanulmányok az Országos Tudományos Kutatási Alap 1294. sz. programja keretében készültek. | Különböző szakmai fórumokon egyre többször hangzik el, hogy a vállalatok sikeres privatizációjához nem elég csak a tulajdonosváltást végrehajtani. A privatizációt követő piacosítás során igen sokféle változtatást kell végrehajtani a vállalatok szervezetében. Az egyre nagyobb piaci versenyben ma már nem kell a vállalati vezetőket arra ösztökélni, hogy fejlesszék cégük marketing szervezetét, vagy hatékonyan működő ügynökhálózatot építsenek ki, estetleg javítsák controlling munkájukat. Az említett beavatkozások a vállalatok szervezetébe a siker alapvető kritériumaivá váltak. Jogosak azonban olyan kérdések is, mint: Mi a helyzet a vállalati személyzeti munka területén? Mit kell tenni ezen funkció korszerűsítéséért? Mielőtt a kérdések megválaszolásába belekezdenénk, feltétlenül utalni kell a következő két ellentétes tendenciára. Egyrészt rá kell mutatni arra, hogy a vállalati személyzeti munka számos okból kezd itthon is reflektorfénybe kerülni. A rendszerváltás és a hozzá kapcsolódó gazdasági struktúraátalakítás nyomán jelentős munkanélküli réteg jött létre hazánkban. Ennek hálózata (átképzési programok stb.) számottevő támogatást igényel a kormányzat részéről. Megszülettek ezen a területen is az új rendszer alapvető jogszabályai (Új Munkatörvény Könyv, Közalkalmazotti Törvény). Nem szabad megfeledkezni a pozitív példák felsorolásakor arról a fontos tényről sem, hogy a külföldi nagyvállalatok, a multinacionális cégek és a sikeres hazai magáncégek újszerű ösztönzési rendszereket, vagy újfajta munkakultúrát honosítanak meg mind a fizikai, mindpedig a szellemi munkakörökben. Számos hivatalos és szakmai fórum is létrejött. Közülük itt csak a Munkaügyi Minisztérium által koordinált Országos Humánpolitikai Tanács, valamint a személyzeti munka területén dolgozókat összefogó Országos Humánpolitikai Egyesület említhető meg, amelyek az elmúlt egy-két évben, hogy sajátos eszközeikkel elősegítsék - újabb divatos szóval élve - az emberi (humán) erőforrásmenedzselés fejlesztését. Az eddigi tapasztalataink azonban másrészt azt is mutatják, hogy ezen a területen még igen sok a tennivaló. A problémák egy része abból ered, hogy számos vállalatnál mind a mai napig nem ismerték fel, hogy a személyzeti tevékenység a menedzsment egyik legfontosabb részévé vált. Az itt dolgozók hatásköre még mindig csak a munkaüggyel kapcsolatos adminisztratív tevékenységekre korlátozódik. A vezetés nem tekinti igazi partnerének az ezen a területen dolgozókat. Az utóbbi időszakban végbement változások a korábbi évekre jellemző adminisztratív és politikai funkciót betöltő területet egy igazi menedzseri tevékenységi területté kezdik átalakítani. Először is le kell fordítani a „Személyzeti stratégia nyelvére” a vállalati stratégiából adódó követelményeket. Meg kell állapítani azokat az általános, hosszabb távra érvényes célokat, amelyek ezen terület munkáját befolyásolhatják. Még kell találni azt a leghatékonyabb eszközrendszert, amellyel leghatékonyabban megvalósíthatók az itt jelentkező feladatok.