Digitália - A PTE Egyetemi Könyvtár és Tudásközpont Digitális Univerzuma

Ismertető Könyv felajánlása Gyakorlati tudnivalók Kapcsolat

A kontrolling kiemelt kérdései corvina logo

Szerző: Sebes József
További szerző: Túróczi Imre
Cím: A kontrolling kiemelt kérdései
Megjelenési adatok: Kolor Optika Nyomda és Kiadó, Budapest, 2013. | ISBN: 978-963-08-65
Megjegyzés: Átdolgozott javított kiadás 2020.

coverimage A vállalati és intézményi menedzsment fontos közreműködőjévé vált ma már a kontrolling. A könyv legfőbb célja, hogy bemutassa a kontrolling elméleti alapkérdéseit, áttekintést adjon a kontrolling fogalmi rendszeréről, fő feladatairól, valamint eszközeiről és konkrét megoldási formáiról. A kontrolling feladat és munkamódszer megerősödésében az alábbiak játszottak kiemelt szerepet: a.) A piacgazdaság kiszélesedése, a vállalati méretek növekedése, összetettsége és ezek következtében a döntési szintek és fokozatok változása. b.) A különböző divizionális /Felelősségi/ szervezetek megjelenése, és mint önálló egységek - működtetése, - valamint a felelősség egyre alacsonyabb szinten történő érvényesítése. c.) A folyamatos információszolgáltatási igény növekedése, aminek következtében egyre szélesebb információs háttér megjelenése. d.) A fentiek következtében az irányítás és ellenőrzés módszereinek változása, korszerűsödése. Az előzőekben elmondottak alapján a kontrolling a gazdasági-pénzügyi képzések fontos részévé vált. A könyv ismeretanyagot ad a kontrolling rendszerek szervezeten belüli sikeres bevezetéséhez és alkalmazásához. Végezetül köszönöm Dr. Túróczi Imre szakmai segítségét és Kosa Judit közreműködését. (...) Dr. Sebes József „A kontrolling kiemelt kérdései” című jegyzete az aktuális szakirodalmat széleskörűen hasznosítva mutatja be a kontrolling feladat és szervezet kialakításának és működésének feltételeit és aktuális kérdéseit, lehetőségeit. Az olvasó számára jól érzékelhető, hogy a kontrolling a felsővezetés szintjén érvényesülő koordinációs funkció, amely a vagyont, a likviditást és az eredménytervezést helyezi középpontba. A részletes kifejtés során nyilvánvalóvá válik, hogy a kontrolling gondolkodás nem azonosítható a költségszámítással. Miközben a számvitel hagyományos információkkal, a már megtörtént gazdasági eseményekkel foglalkozik és számára a még nem számlázott feladatok nem elsődleges információk, a kontrolling eszközeivel terv-tény eltérést vizsgál a rendeléstől az árbevétel érvényesítéséig. A könyvből látható, hogy a kontroller a menedzser partnere, aki javaslatokat fogalmaz a megfelelő döntések megalapozásához. Az anyag kellő részletességgel foglalkozik a stratégiai és operatív tervezéssel, a beszámolási és információs rendszerrel, az egyéb kontrolling alkalmazásokkal és a kontrolling szervezettel is. Jól szemlélteti, hogy a kontrolling megfelelő lehetőséget nyújt az üzemgazdasági tervezés, irányítás és ellenőrzés összehangolására, így csökkenthető a vezetői döntések bizonytalansága. A terv és tényhelyzet folyamatos összehasonlítása, az eltérések megállapítása és elemzése megadja a visszacsatolás, a beavatkozás lehetőségét és így a vállalat a kitűzött irány felé terelhető. Gyakorló szakemberek tudják, mennyi idő veszik el fogalmi problémák tisztázása miatt, ezért érdemes a könyvnek a nézetek részletes bemutatására való törekvés.
Kategóriák: Közgazdaságtudomány
Tárgyszavak: Pénzügy, Szervezés, Üzletvitel, Kontrolling, Üzemgazdaság
Formátum: OCR szöveg
Típus: könyv

Védett tartalom, csak terminálról érhető el.

Tartalomjegyzék

Borító
Címlap
Copyright/impresszum
Bevezetés
3
Tartalomjegyzék
4-14
1. A Kontroll természete, a kontrolling értelmezése
15-19
   1.1. A gazdálkodást végző szervezetek vezetésének alapfeladata
15
   1.2. Társadalom, szervezet, vezetés
15-17
      1.2.1. A társadalmi környezet és igényrendszere
15
      1.2.2. A szervezet fogalma és fő csoportjai
15-16
      1.2.3. A szervezéstudomány mindent terméknek nevez, amelynek funkciója és költsége van
16
      1.2.4. A szervezet fő gazdálkodási céljai alapján megkülönböztethetünk
16
      1.2.5. A vezetés és a szervezetek vezetési, döntési problémái, valamint a vezetés, irányítás fogalma és feladatai
16-17
      1.2.6. A vezetés és irányítás kifejezéseket szinonim módon használva a szervezeti rendszer komplex működésén belül a következőket fogja át
17
      1.2.7. A szervezet struktúrájába beépült irányítási formációk az alábbiak lehetnek
17
      1.2.8. Az ideiglenes jelleggel létrehozott irányítási rendszerek
17
   1.3. A vezetés és a döntés
18
      1.3.1. A döntés és döntés-előkészítés
18
   1.4. A kontrolling tudomány- és gazdaságtörténeti kialakítása
18-19
      1.4.1. Magyarországi elterjedésének sajátosságai
19
      1.4.2. A kontrolling, mint a vezetés alrendszere
19
      1.4.3. A kontrolling, mint a vezetés alrendszere
19
2. A kontrolling kialakulása, szemlélete, kapcsolata más részterületekkel, helye a vezetési rendszerben
21-30
   2.1. Kialakulása
21
   2.2. A kontrolling fogalma és a szervezetek vezetésével való kapcsolata
21-24
      2.2.1. Fogalma
21-22
      2.2.2. A kontroller és a vezetés - szoros együttműködés
22
      2.2.3. A kontrolling szemlélete és irányultsága
22
      2.2.4. A kontrolling kritériumok és gazdasági eszközök
23
      2.2.5. Jövőorientáció
23
      2.2.6. Elemei
24
   2.3. A kontrolling rendszer kiépítésének jellemzői
24-26
      2.3.1. A rendszer kialakításának követelményei
24
      2.3.2. Kontrolling rendszer építőelemei
24
      2.3.3. Vezetői számvitel
24-25
         2.3.3.1. A vezetői számvitel és a kontrolling
25
      2.3.4. és a kontroli-folyamat elemei
25
      2.3.5. A kontroll időhorizontja szerinti változatok
26
   2.4. A kontroll szervezeti intézményesítésének egyik kulcseleme: a kontrolling-rendszer
26
   2.5. A kontrolling tartalmi elemei (eszközei)
26
      2.5.1. A kontrolling-rendszer formális elemei
26
   2.6. Kontrolling az információellátásban - megfelelő pontos információ, szakmai követelmény irányítása
27
   2.7. A kontrolling rendszert befolyásoló tényezők
27
   2.8. Kontrolling Magyarországon
27-28
      2.8.1. A hazai vállalati gyakorlatban a kontrolling
28
      2.8.2. A kontrolling tevékenységek közül a beszámolókészítés köti le a legtöbb kapacitást
28
   2.9. A kontrolling szervezet
28-29
   2.10. A kontrollership
29-30
3. A kontrolling, mint információs rendszer és annak információs igényei
31-47
   3.1. Az integrált tervezési és információs rendszerben
31
   3.2. Információ management felépítése
31
   3.3. Az információs rendszer kialakítása
32
   3.4. Az információszükséglet meghatározása függ
32-33
      3.4.1. Egy nyomdaipari vállalat információ-szükségletének meghatározása
33
   3.5. A vállalkozások vezetőit elsősorban
33-34
      3.5.1. A likviditás pozitívan és negatívan befolyásoló tényezők
34
   3.6. Az előzőekből adódóan a kontrollingnak az alábbi főbb kérdésekre kell válaszokat megfogalmazni
34
   3.7. A kontrolling információs rendszer általános modellje
34-35
   3.8. A mutatószámok és mutatószám-rendszerek
35-38
      3.8.1. A mutatószámok rendszerezhetők
35
      3.8.2. Információfeldolgozás mutatószámokkal
35
      3.8.3. A mutatószámok kiemelt felhasználási területei, amelyek a kontrolling tartalmánál fogva átfogják a vállalkozási tevékenység egészét
36
      3.8.4. Német gyakorlatban kis és középüzemeknél használt mutatószámrendszer bemutatása
36-38
   3.9. Az alkalmazott mutatószám-rendszerek és speciális mutatók
38-47
      3.9.1. Du Pont rendszer
38-39
         3.9.1.1. A Du Pont mutatószám-rendszer
39
         3.9.1.2. A Du Pont rendszer előnyei, hátrányai
39
      3.9.2. ZVEI mutatószám
39-40
         3.9.2.1. A ZVEI mutatószám-rendszer
40
      3.9.3. Az RL rendszer
40
      3.9.4. Megtérülési idő mutató
40
      3.9.5. A Break-Even-Pont
41
      3.9.6. Balanced Scorecard
41-42
         3.9.6.1. Balanced Scorecard
41-42
      3.10. Mutatószámok a funkcionális területeken
42-43
         3.10.1. A pénzügyi tervezés és ellenőrzés főbb csoportjai
42
         3.10.2. Termelési mutatószámok
42
         3.10.3. A beszerzés főbb mutatószáma
42-43
         3.10.4. A raktározás, készletezés főbb mutatószámai
43
         3.10.5. Az értékesítés főbb mutatószámai
43
      3.11. A kontrolling informatikai támogatásának újabb lehetőségei
43-47
         3.11.1. Az információs rendszerek fejlődésének jellemzői
44
         3.11.2. Az információs rendszerek fejlődésének jellemzői
44
         3.11.3. Az üzleti intelligencia megoldások
44
         3.11.4. Az adattárház, adatpiac
44-45
         3.11.5. Az adatpiacokat két fő csoport alkotja
45
            3.11.5.1. Az adatraktározás felépítése és működése
45
         3.11.6. Az OLAP (on-line elemző rendszerek)
45-47
            3.11.6.1. Adatkocka egyszerűsített modellje
46
            3.11.6.2. Az OLAP termékek standard funkciói az alábbiak
46
            3.11.7.1. Üzleti intelligencia alkalmazások és a kontrolling
46-47
4. Stratégiai kontrolling
48-61
   4.1. A stratégiai tervezés folyamata
49
   4.2. A stratégiai kontrolling feladatai a szervezeti stratégia kialakításában
49
   4.3. A stratégiai tervezés a stratégiai vezetés egyik eleme (az 5P-modell)
50
   4.4. Stratégiai és operatív kontrolling összehasonlítása
50
      4.4.1. A kontroll különböző szintjeinek összehasonlítása
50
   4.5. Stratégiai kontrolling feladata, szervezete
51
      4.5.1. A stratégiai kontrolling feladatai
51
      4.5.2. Feladatai rendszerezése 3 csoportban
51
      4.5.3. Működésének főbb jellemzői
51
   4.6. Stratégiai kontrolling eszközei
52
   4.7. SWOT-analízis
52
   4.8. A BCG portfóliómodell
52-53
      4.8.1. A BCG portfóliómátrix
52-53
         4.8.1.1. A Boston Consulting Group portfóliómodellje
53
         4.8.1.2. A BCG portfóliómodell előnyei és hátrányai
53
   4.9. A kilencmezős portfóliómodell
53-54
      4.9.1. A kilencmezős portfóliómátrix
54
      4.9.2. A főbb összefüggések
54
   4.10. Hagyományos kontroll funkciók
54-55
      4.10.1. Hagyományos kontroll funkciók
55
   4.11. A stratégiai menedzsment fő mutatószámai
55-57
      4.11.1. A stratégiai menedzsment fő mutatószámai
56
      4.11.2. A mutatószámoknak képzésése és kezelése alapvetően kettős célt szolgál
56
      4.11.3. A gyakorlatban leginkább elterjedt pénzügyi, számviteli értékmérő módszerek mutatószámai
57
   4.12. A stratégiai fejlesztésének újabb lehetőségei
58
   4.12. A stratégiai fejlesztésének új módszerei
58-59
      4.12.1. A Porter-féle értéklánc
58
      4.12.2. A stratégiai fejlesztésének új módszerei
58
      4.12.3. A stratégiai fejlesztésének új módszerei
59
   4.13. A döntésorientált stratégiai tervezés kérdései
59
   4.14. Az ún. Kék Óceán stratégia 1.
59
      4.14.1. Egyidejű törekvés a differenciálásra és az alacsony költségekre
60
   4.15. Az ún. Kék Óceán stratégia
60
   4.16. Vörös, ill. kék óceán stratégiák
60-61
5. Stratégialebontás és balanced scorecard
62-74
   5.1. Még egyszer a stratégiai kontrollingról
62
   5.2. A stratégiai tervezés kiemelt lépései
62
   5.3. Stratégia kommunikálása és a stratégiai térkép szerepe
62
   5.4. A stratégia kiegyensúlyozott bemutatása figyelembe veszi, hogy pénzügyi sikert csak úgy lehet elérni
63-64
      5.4.1. A BSC úgy tölti meg konkrét tartalommal a stratégiát, hogy közben több nézőpontot is figyelembe vesz, ezzel elkerülve a pénzügyi megközelítés kizárólagosságát
63
      5.4.2. A BSC négy nézőpontja az alábbi kérdésekre ad választ
63
      5.4.3. A sikeres és teljes BSC korlátozott számú, de világosan fókuszált stratégiai célt tartalmaz mind a négy nézőpont mindegyikéhez. Ugyanakkor minden egyes stratégiai célhoz hozzá kell rendelni a megvalósítás sikerességét mérő mutatószámokat és azok értékeit, valamint a hivatott intézkedéseket is
64
   5.5. A BSC-t kidolgozó projekt teamnek vagy vállalatnak az alábbi ellenőrző listában szereplő pontokra kell kiemelten odafigyelnie
64-65
   5.6. Számos sikeres gyakorlati példa azt mutatja, hogy az értékorientált vállalatirányítás és a BSC kapcsolata alapján értékorientálttá tehető a stratégia kidolgozásának, lebontásának és végrehajtásának teljes folyamata
65
   5.7. A Balanced Scorecard
66-71
      5.7.1. A BSC folyamatának főbb lépései
66
      5.7.2. A BSC mint a vezetési, irányítási folyamatok kerete
67
      5.7.3. A stratégia megvalósításának akadályai
67
      5.7.4. A Balanced Scorecard megközelítés
68
      5.7.5. Egy jövőkép/stratégia négy nézőpontból
68
      5.7.6. A négy nézőpont mutatóinak összekapcsolása
69
      5.7.7. A stratégia lebontása
70
      5.7.8. A stratégiai célok közötti összefüggések
70
      5.7.9. A balanced scorecard rendszer kialakításának lépései
71
   5.8. A stratégia beágyazása a szervezetbe
71-72
      5.8.1. A stratégia beágyazása a szervezetbe
72
   5.9. Gyakori hibák a BSC bevezetése során
72
   5/10. Az empirikus kutatások három fő üzenete
73
   5.11. Mi valósult meg az eredeti elképzelésekből?
73
   5.12. Összegezve a BSC teljesítménymutatók kidolgozásának ajánlott menetét
73
   5.13. Potenciális hibaforrások a BSC-ben
74
6. Operatív kontrolling
75-90
   6.1. Az operatív irányítás segítő ellenőrzési módszerek és intézkedések
75-86
      6.1.1. A vállalkozási célok kijelölése
75-76
      6.1.2. Szűk keresztmetszetek vizsgálata
76-77
      6.1.3. Költségtervezés és költségelszámolás objektumai
77-79
      6.1.4. Kalkulációs eljárások és módszerek
79-82
         6.1.4.1. Költségkalkulációs módszerek
81
         6.1.4.2. A rugalmas tervköltség számítás eltérés függvényében jelezett eltérések
82
         6.1.4.3. Standard kalkuláció-standard költség (fajlagos standard költség)
82
      6.1.5. Költségfedezet és eredményszámítási eljárások
82-85
         6.1.5.1. Direct costing
82-83
         6.1.5.2. Fix költség-fedezetkalkuláció
83
         6.1.5.3. Egyedi költség-fedezetkalkuláció
83-84
      6.1.6. Eltéréselemzés, mint a kontrolling fő ellenőrzési eszköze
85
      6.1.7. Az intézkedések tervezése
86
   6.2. Activity Based Costing (ABC)
86-88
      6.2.1. A hagyományos költségkalkulációk torzító hatásai
86
      6.2.2. Az ABC felhasználási területei
86
      6.2.3. ABC alapelve
87
      6.2.4. ABC rendszer bevezetése
87
         6.2.4.1. A folyamatok tevékenységen alapuló költségszámítása
87
         6.2.4.2. Az objektumok tevékenységen alapuló költségszámítása
87
      6.2.5. A tevékenység alapú költségszámítás az okozati elvből következően
87-88
   6.3. ABC módszertani lépések
88
   6.4. A folyamatkalkuláció felhasználása
89
   6.5. A folyamatkalkuláció alkalmazásának lépései és azok tartalma
89-90
7. Tervezés
91-119
   7.1. A tervezés módszerei, elvei és folyamata
91-104
      7.1.1. A tervezési rendszert kibernetikai rendszerként értelmezve az alábbi modellelemeket különböztetjük meg
91
      7.1.2. A tervezés fogalma és funkciói
91-92
      7.1.3. A tervezés szakaszai
92
      7.1.4. A terv legfontosabb alkotórészei
93
      7.1.5. A tervezési rendszer elemei
94
      7.1.6. A vállalati gazdálkodás alapvető tervdöntési szférái
94
      7.1.7. A tervezés eszközei és módszerei
94
      7.1.8. Információbázis
95-96
         7.1.8.1. A tervezési folyamatelemek
95
         7.1.8.2. A vállalati tervek
96
      7.1.9. A tervezési rendszer struktúrája
96-99
         7.1.9.1. Szervezeti struktúra jellemző típusai
96-97
         7.1.9.2. A döntéshalmaz elemei közötti kapcsolatok
98
         7.1.9.3. A folyamatstruktúra sajátosságai
98
         7.1.9.4. A tervek struktúrája
99
      7.1.10. A tervezés időhatárai és szintjei
100
         7.1.10.1. A tervezési szintek jellemzői
100
         7.1.10.2. A vállalati tervezés egyéb osztályozási kritériumai
100-101
      7.1.11. A rendszer bemenetei
100-101
         7.1.11.1. A bemeneti információk érkezhetnek
101
         7.1.11.2. A külső információk fő csoportjai
101
      7.1.12. A rendszer működési módja 1.
101
      7.1.13. A rendszer kimenetei
102
      7.1.14. A rendszer környezete
102-103
         7.1.14.1. A külső környezet rendszerei
102
         7.1.14.2. A belső környezet alrendszerei
102-103
      7.1.15. A rendszer irányítása
103
         7.1.15.1. A tervezési rendszer működtetésével kapcsolatosan irányító feladatot lát el
103
      7.1.16. A teljesítőképesség jellemzői
103-104
   7.2. Költségvetés (kerettervezés)
104-109
      7.2.1. A költségvetési rendszer
105
      7.2.2. A költségvetési rendszer kialakításának főbb jellemzői
106
      7.2.3. A költségvetés kidolgozása
106
      7.2.4. Új költségvetési modellek
106-109
         7.2.4.1. A tervezés és költségvetés problémái
106
         7.2.4.2. Better Budgeting és Beyond Budgeting koncepció
106-107
         7.2.4.3. A Beyond Budgeting modell
107-108
         7.2.4.4. A Modern Budgeting
108-109
   7.3. Üzleti tervezés
109-112
      7.3.1. Az üzleti tervezés rendszere
109
      7.3.2. A fentiek alapján az üzleti terv mindenekelőtt a menedzsment munkáját támogatja, így
109-110
      7.3.3. Az üzleti tervezés folyamata, logikája
110-112
         7.3.3.1. Az üzleti tervezés folyamata
110-111
         7.3.3.2. Az optimalizáló szemléletű tervezés
111-112
   7.4. Beruházások tervezése
112-114
      7.4.1. A beruházás gazdaságossági számítások két csoportját különböztetik meg
112-113
         7.4.1.1. Statikus módszerek
112-113
         7.4.1.2. A dinamikus módszerek
113
      7.4.2. A beruházási tervezés sikerét befolyásoló hibaforrások (amelyek feltárásában és kiküszöbölésében a kontroltemek fontos szerepe van)
113
      7.4.3. A kontroller a beruházási kontrolling kialakításakor
113
      7.4.4. A többéves üzleti tervezés és a beruházástervezés kapcsolata
114
   7.5. Az éves tervezés rendszerének kiépítése
115-117
      7.5.1. Az éves tervezés és a költségvetés rendszerének kiépítése
115-116
      7.5.2. Az éves terv kidolgozása és az üzleti terv kimeneti értékei
116-117
   7.6. A stratégiai, az üzleti és az éves tervezés összefüggései
117-119
8. A döntéstámogatás, döntéstámogatási modellek
120-128
   8.1. A döntési folyamat a döntést támogató rendszerek (decision support systems - DSS)
120-122
      8.1.1. A döntési folyamat három egymástól tartalmában is időben elhatárolható szakaszra bontható
120
      8.1.2. A hagyományos MIS (Management Information System) segíti a vezetést
120
      8.1.3. A döntéstámogató rendszerek (Decision Support Systems, rövidítve: DSS) főleg taktikai, részben stratégiai döntések megoldását segítik
120-121
      8.1.4. A döntéstámogató rendszer elemei
121
      8.1.5. A döntéstámogató rendszerek felépítése az alábbi részekből áll
121
      8.1.6. Két döntéstípust különböztetünk meg
121-122
   8.2. Optimum és optimálandó döntési szférák
122-123
      8.2.1. A döntések optimálására a gazdálkodás minden területén törekedni kell
122
         8.2.2.1. A vállalat legfontosabb döntési területei
122
      8.2.2. A termelő-szolgáltató vállalatok esetében fontos
123
   8.3. A biztos, kockázatos és bizonytalan döntések
123-124
      8.3.1. A döntéselmélet kategóriájának felhasználásával a döntési helyzet az alábbi elemekkel oldható meg
123
      8.3.2. Alapvetések
124
      8.3.3. Fontosabb döntési kritérium alkalmazások
124
   8.4. Gazdasági modellezés, döntési modellek
124-128
      8.4.1. A modelleket általában két csoportra bontjuk
125
      8.4.2. A döntési modellek rendszerezése
125-126
      8.4.3. A matematikai-statisztikai leggyakrabban alkalmazott módszerek
126
      8.4.4. A matematikai programozásnak több eljárása is ismeretes
126-128
9. Pénzügyi kontrolling és annak célkitűzései
129-139
   9. Kontrolling a pénzügyekben és pénzügyek a kontrollingban
129-139
      9.1. A pénzügyi menedzsment kontrollfunkciói
129-130
         9.1.1. A pénzügyi menedzsment pénzgazdálkodása
129-130
         9.1.2. Kontrolling a vezetési rendszerben
130
      9.2. Pénzügyi kontrolling a vállalati kontrolling rendszerben
131
         9.2.1. Számviteli vagy pénzforgalmi szemlélet?
131
      9.3. A pénzügyi kontrolling céljai
131-132
      9.4. A pénzügyi célokat kifejező normatívák (bench mark-ok)
132-133
         9.4.1. A pénzügyi normák
132
         9.4.2. A pénzügyi normák ismert rendszerei
132-133
      9.5. A pénzügyi folyamatok tervezés, monitoringja, elemzése, szabályozása
133-134
      9.6. A pénzügyi kontrolling, mint a pénzügyi stratégia kialakítója, figyelője
134
      9.7. A pénzügyi kontrolling, mint operatív kontrolling
134
      9.8. A pénzügyi kontrolling alkalmazásának akadályai
134-135
      9.9. Tulajdonosi érdek és a pénzügyi kontrolling célok
135
      9.10. Pénzügyi kontrolling feladatok
135-138
         9.10.1. A vállalati beruházások és befektetések gazdaságosságának kontrollingja
135
         9.10.2. A vállalati külső és belső forrásigény finanszírozásának kontrollingja
135-136
         9.10.3. A hitelmenedzsment kontrollingja
136
         9.10.4. Likviditáskontrolling; pénzszükséglet és pénzfedezet
136
         9.10.5. Mérleg és tőkeszerkezet kontrollingja
136-137
         9.10.6. A pénzgazdálkodás konszolidálása és szervezetrendszereinek biztosítása
137
         9.10.7. Pénzügyi adósságpolitika, pénzügyi kockázatok kontrollingja
137
         9.10.8. A menedzsment pénzügyi döntéstámogatása, informálása
137-138
10. A cash-flow, mint kontrolling eszköz
139-145
   10.1. A vállalati tulajdonosi érték kontrollingja
139
   10.2. A nettó cash flow értelmezése
139-141
   10.3. A nettó cash flow számításának módszere
141-142
      10.3.1. A működési cash flow elemei
142
      10.3.2. A befektetési cash flow elemei
142
      10.3.3. A pénzügyi cash flow elemei
142
   10.4. A cash flow elemzés alkalmazása direkt és indirekt módszerrel
142-143
   10.5. A nettó cash flow szezonalitása
143-144
   10.6. A nettó cash flow szerepe a hosszú távú beruházási-befektetési döntésekben
144-145
   10.7. A pénzáramlás-kontrolling
145
11. A pénzügyi tervezés, pénzügyi audit
146-161
   11.1. A pénzügyi terv célja
146
   11.2. Az operatív és stratégiai pénzügyi terv tartalma
146-147
   11.3. A pénzügyi tervek és azok tartalma
147-149
      11.3.1. Értékesítési és árbevételi terv
147-148
      11.3.2. Az üzemi, üzleti eredmény terve
148-149
      11.3.3. Beruházási terv (tőkeköltségvetés és beruházás-finanszírozási terv)
149
   11.4. A szűken vett pénzügyi tervek
149-153
      11.4.1. Árbevétel befolyásolás, vevőállomány tervezése
150-151
      11.4.2. Beszerzési kiadások, szállítói állomány tervezése
152-153
      11.4.3. A készletek tervezése
153
   11.5. Az 200X. évi eredmény, mérleg, nettó cash flow, források és felhasználások tervezése
153-154
   11.6. A rövid távú finanszírozás tervezése
154
   11.7. Likviditási mutatók terve
155
   11.8. A pénzügyi normatívák terve
155-157
   11.9. A pénzügyi monitoring célja
157-158
      11.9.1. A pénzügyi kötelezettségvállalás monitoringja
157
      11.9.2. A pénzáramlások és a likviditás monitoringja - a pénzregenerációs idő
157
      11.9.3. A Working Capital monitoringja
158
      11.9.4. Mérleg- és eredménymonitoring
158
      11.9.5. Külső pénzügyi tényezők monitoringja
158
   11.10. Pénzügyi audit, a pénzügyi problémák okainak diagnózisa
158-161
      11.10.1. A stock- és flow-adatok auditjának összefüggése
159
      11.10.2. A pénzügyi mutatók fajtái, értékelési módjuk, pénzügyi audit készítése
159
      11.10.3. A pénzügyi diagnózis kialakítása
159-161
12. A kontrolling beszámoló - kontrolling jelentés
162-169
   12.1. A beszámoló szükségessége
162-163
      12.1.1. A beszámolói hierarchia
162
      12.1.2. A beszámolók típusai és felépítésük
162-163
   12.2. A pénzügyi kontrolling jelentések rendszere
163-164
      12.2.1. A pénzügyi kontrollingen belül hetente célszerű vizsgálni
164
      12.2.2. Havonta és negyedévente célszerű vizsgálni
164
      12.2.3. Évente kell vizsgálni
164
   12.3. Hogyan készítsük a kontrolling jelentéseket?
165
   12.4. Negatívumok feltárása és javaslatok megtétele a kontrolling jelentésben
165-167
      12.4.1. Az évközi pénzügyi kontrolling jelentésekben a negatívumokat ki kell emelni, és utalni a szükséges megoldási irányokra is
165-166
      12.4.2. A pénzügyi kontrolling jelentések csoportosítása
166-167
   12.5. A várható érték-becslések
167
   12.6. A leggyakoribb problémák a pénzügyi helyzet értékelésénél
167-168
   12.7. A kontroller kapcsolata a cégvezetéssel és a pénzügyi menedzsmenttel
168-169
13. A kontrollingrendszer - szervezeti és szervezeten belüli - egyéb megjelenési formái
170-183
   13.1. A kontrollingrendszer szervezeti típusoknak megfelelő differenciálódása
170-171
      13.1.1. A termelőszervezetek kontrollingjai
170-171
   13.2. A kontrolling rendszer szervezeten belüli specializálódása
171-181
      13.2.1. Projektkontrolling-részrendszer
171-172
      13.2.2. Az ökokontrolling-részrendszer
172-174
      13.2.3. Minőségkontrolling-részrendszer
174-175
      13.2.4. Logisztikai kontrolling
175-178
         13.2.4.1. A logisztikai teljesítmények kontrollingja
176
         13.2.4.2. A beszállítói tevékenység kontrollingja
176
         13.2.4.3. Az átfutási idő kontrollingja
177
         13.2.4.4. Vevő- és termékszerkezeti kontrolling
177
         13.2.4.5. A logisztikai költségek kontrollingja
177
         13.2.4.6. A megrendelések kontrollingja
178
      13.2.5. Marketingkontrolling
178-179
         13.2.5.1. Stratégiai marketingkontrolling
178-179
         13.2.5.2. Operatív marketingkontrolling
179
      13.2.6. Humánerőforrás-(HR) kontrolling
179-181
   13.3. "Új kontrolling"
181-183
      13.3.1. Az önkontrolling kínálta lehetőségek és alkalmazásának korlátai
182
      13.3.2. Az „új kontrolling" összefoglaló bemutatása (lásd Horváth 2003.)
183
14. Államigazgatási intézmények kontrollingja
184-202
   14.1. A kontrolling rendszer önkormányzati bevezetésének esélyei, lehetőségei és feltételei
184-192
      14.1.1. Az önkormányzati gazdálkodás sajátosságai és a kontrolling
185-186
      14.1.2. Modell a kontrolling rendszer önkormányzatoknál történő bevezetéséhez
186-188
      14.1.3. A kontrolling rendszer információs bázisa
188-189
      14.1.4. A kontrolling rendszer bevezetésének fő lépései
189-191
      14.1.5. A rendszernek az alábbi feltételeknek kell megfelelni
191-192
   14.2. A kontrolling bevezetésének helyzete és lehetőségei az államigazgatásban (minisztériumi szinten)
193-202
      14.2.1. Melyek a kontrolling rendszer alkalmazhatóságának specifikumai a fejezeti gazdálkodásnál és irányításnál
194-198
      14.2.2. A kontrolling működési feladatai az alábbiakban összegezhetők
198-201
      14.2.3. Összegzés
201-202
15. Irodalomjegyzék
203
Hátsó borító